3,276億円の赤字は、12年分の損失が1年に集まった数字である

電通グループの過去最大赤字を会計の側から解剖する。収益は1.7パーセント増で、減損は通年3,961億円。のれん残高が半減してなお3,201億円が残る構造と、償却しない会計基準の効き方まで検証する。

過去最大の赤字、上場以来初の無配、そして社長の交代。3つが同時に発表されれば、事業が崩れつつあるという読み方になる。

ところが同じ決算資料には、収益が1兆435億2,000万円で前期比1.7パーセント増えたと書かれている(時事通信)。売上は減っていない。3,276億円という赤字の中身は、事業の稼ぎが消えたのではなく、過去に払った買収代金の評価を下げた記録である。

その評価損が、なぜ2026年になって一括で現れたのか。答えは会計基準の選択にある。この会社が採る国際会計基準は、買収で生じた「のれん」を毎期の費用として償却しない。価値の減り方を見積もる根拠がないという考え方によるものだ。代わりに年1回以上の減損テストを課し、価値の毀損が判明した期に一括で損失を認識する。

本稿は、公表された数字だけを使ってこの構図を分解する。減損の実額は報じられた3,101億円ではなく通年で3,961億円であること、のれんの残高が1年で半分以下になったこと、それでもなお3,201億円が帳簿に残っていること。そのうえで、広告の仲介という機能そのものに何が起きているのかを、2026年7月29日に決着した訴訟の記録から検証する。

収益が増えているのに、過去最大の赤字になる

2026年2月13日に発表された2025年12月期の連結決算を、数字で押さえる。

収益は1兆435億2,000万円で1.7パーセント増。当期損益は3,276億円の赤字で、前期の1,921億円の赤字から悪化した。過去最大であり、同時に3期連続の赤字にあたる(日本経済新聞)。単発の事故ではない。

赤字の中身はほぼすべてが資産の評価損である。第4四半期に計上したのれんの減損が3,101億円で、内訳は米州2,308億円、欧州中東アフリカ793億円と地域別まで開示されている(日本経済新聞)。

ここに報道の側で落ちた数字がある。3,101億円は第4四半期の分であり、通年ののれん減損は第2四半期分を含めて3,961億円にのぼる。その他の資産の減損を合わせると総額は4,000億円を超える。見出しに出た数字と、実際に1年で消した資産額には860億円の差がある。

配当は2001年の上場以来初めての無配となり、2026年12月期も無配を予想する。経営体制では五十嵐博社長(65)が3月27日付で退任し、後任にグループの中核会社である電通の佐野傑社長(55)が就く。電通社長には松本千里副社長(59)が4月1日付で昇格する。

2026年12月期の会社予想は、収益1兆491億5,000万円(3.9パーセント増)、営業利益1,526億円、当期利益697億円。会社は追加の減損の可能性を「限定的」と説明している。

のれんが1年で3,770億円消え、それでも3,201億円が残る

損益計算書だけを見ていると、貸借対照表の側で起きたことが見えない。

のれんの残高は2024年末の6,970億5,200万円から、2025年末には3,201億200万円へ減った。差は約3,770億円で、減損のほかに為替の換算差なども含む。買収によって積み上げた資産の半分以上が、1年で帳簿から消えたことになる。

のれんとは何を計上した資産なのかを、ここで確認しておく価値がある。買収した会社の純資産の額を超えて払った差額である。顧客との関係、人材、事業の地位といった、単独では売買できないものの値段を、買った側が資産として帳簿に載せる。したがって減損は「その値段が高すぎた」ことの事後的な認定であり、買収判断そのものへの評価にあたる。

会社は2026年度以降の追加の減損の可能性を「限定的」と述べ、2025年度をうみを出し切る期間と位置づけたと説明している。不採算の市場からの縮小と撤退も進めている。

同時に、読み手が確認できる事実も残る。2020年12月期にも海外事業ののれんで約1,400億円の減損を計上している(電通グループ有価証券報告書)。同じ買収に由来するのれんで、5年を挟んで2度の巨額減損が起きた。当時も、その期は過去最大の最終赤字だった。

残った3,201億円がどの地域のどの事業に紐づいているかは、地域別の開示から追える。その地域の収益が回復に転じるかどうかが、3度目があるかを判断する材料になる。

同じ買収額が「毎年198億円」にも「ある年に3,101億円」にもなる

会計基準の違いが、この数字の見え方を決めている。

日本の会計基準では、のれんを20年以内の期間で規則的に償却する。買収した翌期から、毎期の費用として損益計算書を通り続ける。費用が平準化されるため、業績の変動は小さくなる。

国際会計基準は償却しない。価値の減り方を見積もる根拠がないという考え方による。代わりに最低でも年1回の減損テストを義務づけ、価値の減少が確認された時点で損失を計上する(マネーフォワード)。帳簿の金額はその時点の評価額に近づくが、損失は一括で現れる。

この会社が採るのは後者である。

数字を当てはめてみる。海外展開の起点となった英国の広告会社の買収は2013年3月26日に完了し、買収額は31億6,400万ポンド、当時の為替で約3,955億円だった(電通グループ)。

日本の基準で20年償却とすれば、年約198億円が費用となる。2013年から2025年までの12年で、累計約2,376億円が既に費用化されていた計算になる。実際に採られた基準では、この12年間に損益計算書を1円も通っていない。そして減損の年に数千億円がまとめて現れた。

この試算は基準の性質を示すための単純計算であり、実際の償却期間や減損の判定は個別の事情で決まる。それでも構図は明確である。価値は12年かけて少しずつ失われていた可能性が高い。償却しない基準では、その間の損失が帳簿に現れない。ある期の減損テストで一括して認識されるため、その期だけが極端に悪く見える。

3,276億円という数字の大きさは、失われた価値の大きさではなく、それが表に出るまでに要した年数を反映している。

同じ構造は他の企業でも起きる。買収を多用する企業を見るときは、採用している会計基準と、のれんの残高が総資産に占める割合の2つを確認しておけば、将来の損失がどういう形で出るかを先に把握できる。

12年で2度の減損 ― 買収そのものの評価をどう置くか

金額のある年だけを並べると、12年の輪郭が出る。

2013年3月に約3,955億円で買収を完了し、国内中心だった事業を一気に世界へ広げた。2020年12月期に1度目の巨額減損として海外事業ののれんで約1,400億円を計上し、当時としては過去最大の最終赤字となった。2023年12月期から赤字が続き、2024年12月期は1,921億円の赤字で海外の減損を再び計上。そして2025年12月期に2度目の巨額減損が来た。

買収そのものが誤りだったと断じるには材料が足りない。国内だけに留まっていた場合にどうなっていたかは検証できないためである。当時の判断としては、国内市場の縮小を前に海外へ出る選択に合理性があった。

それでも、払った代金に見合う収益を12年間で確保できなかったことは、2度の減損が事実として記録している。

もう1点、分けて見る必要がある。減損はいずれも海外事業に対するものである。同じ期に国内事業は堅調で、収益全体は1.7パーセント増えている。国内の広告事業が崩れているという読み方は、公表数字と合わない。

法廷では完敗したのに、標的は最初の数日で消えた

海外事業の収益力が落ちた理由を「買収額が高すぎた」で止めると、仲介という機能そのものに起きている変化を見落とす。その変化を最も明確に示した出来事が、2026年7月29日に決着している。

2024年8月、Xが世界広告主連盟とUnilever、Mars、CVS Health、Ørstedを独占禁止法違反で提訴した。広告主が集団で出稿を引き揚げたという主張である。標的となったのは、広告の出稿先を業界横断で判断するブランドセーフティの枠組みだった。

その枠組みは、提訴の数日後に活動を停止し、そのまま消滅した(CNN Business)。判決を経ていない。提訴されたという事実だけで組織が解散している。

訴訟は続いた。2025年1月にはNestlé、Abbott、Colgate、Lego、Pinterest、Tyson、Shellなどが被告に追加された。そして2026年3月、連邦裁判所が訴えを却下する。Xが競争法上の損害を示せなかったという判断である。2026年7月29日、Xは訴訟を取り下げ、2年に及んだ争いが決着した(TechCrunch)。

法廷では原告が完敗した。それでも標的だった枠組みは戻っていない。判断の基準は各社が個別に持つ状態が続いている。

正確に押さえておく点がある。被告は広告主の各社と業界団体であり、広告代理店は被告に含まれていない。代理店はこの訴訟の当事者ではなく、環境が変わった側にいる。

その環境の変化が、代理店の資産価値に直接つながる。代理店が買収で手に入れたのは、広告主との関係と、どこに予算を置くかを助言する地位である。業界横断の枠組みは、その助言を標準として集団化する装置だった。それが訴訟の圧力だけで数日のうちに消えたという事実は、仲介という機能が制度としても脆いことを示している。

仲介の機能を削っている力は3つある。媒体を持つ側による直接販売、運用型広告による予算配分の自動化、そして業界横断の枠組みが法的圧力で解体できるという実証である。のれんの減損は、この3つが重なった結果として稼ぐ力が落ちたことの、会計上の記録にあたる。

3,400人の削減と697億円の黒字予想を、どう検証するか

再建の計画も数字で公表されている。

海外事業に従事する従業員の約8パーセントにあたる約3,400人の削減を決定した。対象は海外拠点の本部と管理部門である。構造改革の費用は割増退職金などで270億円を計上し、残りの多くは翌期以降に計上する。2027年12月期には約520億円の運用コスト削減を見込む。

削減の対象がどこかが、計画の性質を示している。顧客に接する現場ではなく、買収を重ねた結果として各地に生じた重複する管理の層を畳む形になっている。買収から12年を経ても統合が終わっていなかったことの裏返しでもある。

広告主の側が確認できる項目は具体化できる。

担当する体制の人数と役割が変わらないか。
海外案件の実務がどの拠点に移るか。
手数料の根拠が投じた人手の量なのか、成果なのか、媒体費に対する割合なのか。
自社で内製した場合の費用と比べてどうか。
そして出稿先を判断する基準を自社で持っているか。

最後の項目は、業界横断の枠組みが消えた以上、代理店任せにできなくなった部分にあたる。

投資家の側で見る順序も、この構造から導ける。

最初に残るのれん3,201億円がどの地域に紐づくかを確認し、
次にその地域の収益が回復に転じているかを見る。
3番目に520億円の削減効果が実額で出る時期、
4番目に無配が解除される条件、そして国内事業と海外事業を分けた利益の推移である。

連結の数字だけを見ていると、堅調な国内が海外の悪化に覆い隠される。

計画に織り込まれていない変数が1つある。制作の工程を生成技術が置き換える速度である。広告の制作費は、投じた人手と時間を積み上げる方式が長く続いてきた。その積み上げが縮めば、削減した人数の分だけ収益も縮む。人員の削減と収益の維持は自動的には両立しない。同じ構造は受託を中心とする他の産業でも起きており、日本のIT人材の配置で分解した多層の委託構造と、収益の立て方は同型である。

次の決算で最初に見る1行は、海外事業の収益が前年を上回ったかどうかになる。上回らなければ、残る3,201億円が3度目の候補として帳簿に残り続ける。